Sedem krokov k vytvoreniu kultúry inovácií



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Kreativita nie je len doménou umelcov: patrí aj v práci.Fotografia od Christiny Morillo cez Pexels.

Ak by sme vás požiadali, aby ste predstavili kreatívnu osobu, mohli by ste si predstaviť umelca s oblečením s farbami alebo dizajnér, ktorý začne s revolučným novým produktom, alebo dokonca s dieťaťom, ktorí sa spolu s Legosom pripravujú na to, aby vytvorili lietajúce auto.

To, čo si asi určite nepomyslel, je kancelárska schránka.

Kreatívnosť, myslíme si, sa deje v široko otvorených priestoroch, v pestrofarebných izbách a v chaotických štúdiách. Stáva sa to z poruchy a experimentovania o polnoci alebo o 3 hodine, nie o polovici pracovného dňa.

To môže byť pravda. Je však tiež pravda, že kreativita a inovácia sa stávajú medzi 9 až 5 rokov, v konferenčnej miestnosti, kde ľudia nosia obleky.

V tejto sérii o kreativite sme sa začali pozerať aká je tvorivosť, ako to môžu jednotlivci a skupiny podporiť. V tomto článku venujeme našu pozornosť tvorivosti na organizačnej úrovni. Ako sme uviedli v našom predchádzajúcom článku, poznatky o tejto sérii sú prevzaté z nášho kurzu výkonný doktorandský program v oblasti hodnotenia vedúceho postavenia,

#Kreativita sa môže stať v skrini alebo v zasadacej miestnosti, ak budete dodržiavať tieto 7 princípov, prostredníctvom spoločnosti @ValuesDriven.

Vytváranie kultúry inovácií

Sedem stratégií kreativity od Teresy Amabile z Harvardskej obchodnej školy môže slúžiť ako kontrolný zoznam vedúcich, ktorí chcú vytvoriť kultúru, v ktorej ide. Nižšie sa pozrieme na každú z jej myšlienok, pričom ukážeme príklady z inovačných procesov organizácií, ktorých poznáte.

# 1: Jasné nastavenie cieľa

Amabile našiel paradoxnú pravdu: ciele musia byť dostatočne jasné, aby zosúladili členov tímu a tiež dostatočne voľné, že členovia tímu majú autonómiu v tom, ako dosiahnuť tieto ciele. Je to tá autonómia a schopnosť, ktorá umožňuje kombinovať nápady a prinášať nové perspektívy, ktoré umožňujú skutočnú tvorivosť.

Ako vedúci predstavitelia dosiahnu jasné nastavenie cieľa? Výsledky musia byť konkrétne. Jeden príklad: spoločnosť Motorola si stanovila za cieľ skrátiť čas potrebný na uzavretie svojich koncových ročníkov zo šiestich týždňov na štyri dni (Thompson, Hochwater, a Mathys, 1997). To je strečový cieľ, ale aj jasný a hmatateľný, s možnosťou merania. Prírastkové zlepšenia vám nepomôžu splniť tento cieľ: bude to trvať kreativitu a inováciu.

# 2: Pracovné úlohy, ktoré zodpovedajú záujmom jednotlivca a poskytujú pozitívnu výzvu

Keď ľudia považujú svoju prácu za zmysluplnú, budú tiež považovať za motivujúce. Motivovaní členovia tímu sú častejšie a poskytujú viac spätnej väzby systému a prispievajú k inovácii. Takže čo robí prácu zmysluplným? Jedným zo spôsobov je ubezpečiť sa, že je to vhodné pre jednotlivca.

Úlohou kľúčového vedenia je spárovať prácu, ktorú treba robiť s ľuďmi, ktorí majú obidve zručnosti a záujem o to. Keď robíme tento čarovný zápas, máme vyššiu šancu vidieť inováciu, pretože práca je pre jednotlivca významnejšia.

# 3: Otvorené komunikačné systémy

Treťou praxou umožňujúcou inovácie je vytvorenie otvorených komunikačných systémov, ktoré uľahčujú výmenu myšlienok, koordináciu a spoluprácu. Toto je obzvlášť dôležité pre vedúcich pracovníkov, ktorí boli vyškolení v modeli "business-as-science" (Barry & Meisiek, 2014), ktorý zahŕňa formálny proces a analýzu, a nie praktické riešenie problémov. Kreslenie vplyvu zo skupín ako IDEO, mnohé obchodné školy a korporácie vytvorili dizajnérske laboratóriá, kde lídri môžu zažiť inováciu a riešenie problémov prostredníctvom médií divadla, výtvarného umenia, hudby a tanca a dokonca aj gastronomického umenia. Tieto hmatové prostredia vytvárajú spoluprácu a otvárajú nové komunikačné kanály a kreativitu.

Väčšina z nás nemá prístup k dizajnovým štúdiám, ale stále potrebujeme uľahčiť výmenu myšlienok, koordináciu a spoluprácu. Ako to urobíme? Jedným z dôležitých spôsobov je rozvíjanie silných vzťahov spolupracovníkov. Vysoká kvalita vzťahov a výsledok psychologická bezpečnosť umožniť väčšie vzdelávanie v organizáciách a prispieť k inovácii (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

# 4: Spätná väzba, ktorá je častá, konštruktívna a podporná

Inovácia sa zriedka vyskytuje v a Heuréka! moment. Namiesto toho pochádza zo série malých pozorovaní, rekombinácií nápadov a mini experimentoch, ktoré nám dávajú rýchlu spätnú väzbu, čo nám umožňuje prispôsobiť sa. Tento proces spätnej väzby a adaptácie je jeden zo štyroch krokov: Návrh, zostavenie, spustenie, analýza (Thomke, 2003). Potom začnite znovu. Pri veľkých projektoch sa cyklus môže vyskytnúť tisíckrát.

# 5: Rovnaké a veľkorysé odmeny a uznanie

Ako sme často ilustrovali v tomto stĺpci, vaše systémy musia podporovať vaše ciele, To znamená, že ak si prajete kultúru inovácií, musíte odmeniť a rozpoznať inovatívne správanie, vrátane riskovania, aj keď výsledky nie sú okamžite pozitívne.

To môže zahŕňať poskytnutie zamestnancom voľný čas na projekty vášne, ponúkanie zvýhodnení a propagácie tým, ktorí prispievajú k inovatívnym nápadom alebo verbálne oslavujú inovačné úsilie počas stretnutia tímu.

V jednom príklade Tucker a Edmonson (2003) zistili, že sestry stratili v priemere 33 minút za každú zmenu na zbytočnú prácu kvôli zabráneniu zlyhaniu. Niekoľko jednoduchých zmien mohlo vyriešiť tieto problémy, ale sestry boli tak vytlačené pre produktivitu, nemali čas na inovácie.

# 6: Absencia zbytočnej byrokracie

Byrokracia potláča inováciu dvomi spôsobmi. Vytvára dlhé časové oneskorenie a inštitucionálne vyvrcholenie, ktoré spomaľujú inováciu až na úroveň bezvýznamnosti a demotivuje inovátorov tým, že kladie cestné bloky do cesty. Veľkí lídri v oblasti inovácií považujú za svoju úlohu odstránenie byrokracie a podnecovanie neustáleho a rýchleho experimentovania.

Nedávno náš kolega vyjadril frustráciu v systémoch svojej organizácie okolo povolenia pracovného cestovania. Spomínal, že sa vyhýba potenciálne výnosným cestám, pretože by to vyžadovalo hodiny papierovania. Týmto malým spôsobom jeho organizácia trestala inováciu a ambície prostredníctvom byrokracie.

# 7: Podporná spolupráca

Konečným faktorom podpory inovácie je podporná spolupráca medzi tímami, jednotkami a divíziami. Naša obľúbená ilustrácia vychádza zo štúdie desiatich dobre zavedených technologických firiem, ktoré spolupracovali s inými spoločnosťami na inováciách (Davis & Eisenhardt, 2011). Výskumníci zistili, že keď boli obe spoločnosti v partnerstve viac spolupracujúce, viedli k väčšej inovácii, meranej počtom patentov a hodnotení účastníkov. Partnerstvo s najväčšou mierou spolupráce viedlo k 18 novým patentom a 9-členným ratingom na 10-bodovom meradle v porovnaní s najnižšími úrovňami spolupráce, ktoré nemali nové patenty a hodnotenie 2.

__

To, čo milujeme o Amabileovom zozname faktorov, ktoré podporujú inováciu, je to, že nevyžadujú "artsy" prístupy. Môžu byť systematické a firemné – a keď sú na mieste, robia kúzlo tvorivosti. V našom ďalšom článku v tejto sérii sa pozrieme na to, ako môžu lídri a firmy podporiť zlyhanie (áno – vlastne ho podporiť) ako chovnú základňu pre inovácie. Ako sa dostanete kreatívnym? Povedzte nám na Twitteri @ ValuesDriven.

__

Referencie:

Amabile, T. (2011). Ako zabiť kreativitu. V S. Johnson (Ed.). & Nbsp; Iniciátorová kuchárka: Essentials for Inventing What's Next, New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., Staw, B. (2005). Ovplyvnite a tvorivosť v práci. Správna správa štvrťročne, 50, 367-403.

Amabile, T. M., Pratt, M. G. (2016). Dynamický komprimačný model tvorivosti a inovácie v organizáciách: dosiahnutie pokroku, vytváranie zmyslu. Výskum v organizačnom správaní,

Barry, D., Meisiek, S. (2014). Objavovanie obchodného štúdia. Časopis vzdelávania manažmentu, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., Dutton, J.E. (2009). Učebné správanie na pracovisku: Úloha vysoko kvalitných medziľudských vzťahov a psychologickej bezpečnosti. Výskum systému a veda o správaní 26, 81-98.

Davis, D. P., Eisenhardt, K. M. (2011). Rotačné vedenie a inovatívna spolupráca: Rekombinačné procesy v symbiotických vzťahoch. Správna správa štvrťročne, 56 (2), 159-201. dva: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., Mathys, N.J. (1997). Stretch ciele: čo ich robí efektívne? Akadémia vedenia spoločnosti Executive, 11(3), 48-60.

Tucker, A., Edmondson, A. (2003). Prečo sa nemocnice neučia z neúspechov: organizačná a psychologická dynamika, ktorá bráni zmenám systému. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Experimentovanie a učenie. v Experimentálne záležitosti: Odblokovanie nových technológií pre inovácie. Boston: Harvard Business School Press, s. 89-128.

">

Kreativita nie je len doménou umelcov: patrí aj v práci.Fotografia od Christiny Morillo cez Pexels.

Ak by sme vás požiadali, aby ste predstavili kreatívnu osobu, mohli by ste si predstaviť umelca s oblečením s farbami alebo dizajnér, ktorý začne s revolučným novým produktom, alebo dokonca s dieťaťom, ktorí sa spolu s Legosom pripravujú na to, aby vytvorili lietajúce auto.

To, čo si asi určite nepomyslel, je kancelárska schránka.

Kreatívnosť, myslíme si, sa deje v široko otvorených priestoroch, v pestrofarebných izbách a v chaotických štúdiách. Stáva sa to z poruchy a experimentovania o polnoci alebo o 3 hodine, nie o polovici pracovného dňa.

To môže byť pravda. Je však tiež pravda, že kreativita a inovácia sa stávajú medzi 9 až 5 rokov, v konferenčnej miestnosti, kde ľudia nosia obleky.

V tejto sérii o kreativite sme začali pozerať na to, aká tvorivosť je skutočne a ako môžu jednotlivci a skupiny podporiť. V tomto článku venujeme našu pozornosť tvorivosti na organizačnej úrovni. Ako sme spomenuli v našom predchádzajúcom článku, poznatky o tejto sérii sú prevzaté z kurzu v našom doktorskom programe v hodnotovom vedení.

#Kreativita sa môže stať v skrini alebo v zasadacej miestnosti, ak budete dodržiavať tieto 7 princípov, prostredníctvom spoločnosti @ValuesDriven.

Vytváranie kultúry inovácií

Sedem stratégií kreativity od Teresy Amabile z Harvardskej obchodnej školy môže slúžiť ako kontrolný zoznam vedúcich, ktorí chcú vytvoriť kultúru, v ktorej ide. Nižšie sa pozrieme na každú z jej myšlienok, pričom ukážeme príklady z inovačných procesov organizácií, ktorých poznáte.

# 1: Jasné nastavenie cieľa

Amabile našiel paradoxnú pravdu: ciele musia byť dostatočne jasné, aby zosúladili členov tímu a tiež dostatočne voľné, že členovia tímu majú autonómiu v tom, ako dosiahnuť tieto ciele. Je to tá autonómia a schopnosť, ktorá umožňuje kombinovať nápady a prinášať nové perspektívy, ktoré umožňujú skutočnú tvorivosť.

Ako vedúci predstavitelia dosiahnu jasné nastavenie cieľa? Výsledky musia byť konkrétne. Jeden príklad: spoločnosť Motorola si stanovila za cieľ skrátiť čas potrebný na uzavretie svojich koncových ročníkov zo šiestich týždňov na štyri dni (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). To je strečový cieľ, ale aj jasný a hmatateľný, s možnosťou merania. Prírastkové zlepšenia vám nepomôžu splniť tento cieľ: bude to trvať kreativitu a inováciu.

# 2: Pracovné úlohy, ktoré zodpovedajú záujmom jednotlivca a poskytujú pozitívnu výzvu

Keď ľudia považujú svoju prácu za zmysluplnú, budú tiež považovať za motivujúce. Motivovaní členovia tímu sú častejšie a poskytujú viac spätnej väzby systému a prispievajú k inovácii. Takže čo robí prácu zmysluplným? Jedným zo spôsobov je ubezpečiť sa, že je to vhodné pre jednotlivca.

Úlohou kľúčového vedenia je spárovať prácu, ktorú treba robiť s ľuďmi, ktorí majú obidve zručnosti a záujem o to. Keď robíme tento čarovný zápas, máme vyššiu šancu vidieť inováciu, pretože práca je pre jednotlivca významnejšia.

# 3: Otvorené komunikačné systémy

Treťou praxou umožňujúcou inovácie je vytvorenie otvorených komunikačných systémov, ktoré uľahčujú výmenu myšlienok, koordináciu a spoluprácu. Toto je obzvlášť dôležité pre vedúcich pracovníkov, ktorí boli vyškolení v modeli "business-as-science" (Barry & Meisiek, 2014), ktorý zahŕňa formálny proces a analýzu, a nie praktické riešenie problémov. Kreslenie vplyvu zo skupín ako IDEO, mnohé obchodné školy a korporácie vytvorili dizajnérske laboratóriá, kde lídri môžu zažiť inováciu a riešenie problémov prostredníctvom médií divadla, výtvarného umenia, hudby a tanca a dokonca aj gastronomického umenia. Tieto hmatové prostredia vytvárajú spoluprácu a otvárajú nové komunikačné kanály a kreativitu.

Väčšina z nás nemá prístup k dizajnovým štúdiám, ale stále potrebujeme uľahčiť výmenu myšlienok, koordináciu a spoluprácu. Ako to urobíme? Jedným z dôležitých spôsobov je rozvíjanie silných vzťahov spolupracovníkov. Vysoko kvalitné vzťahy a výsledná psychologická bezpečnosť umožňujú väčšie vzdelávanie v organizáciách a prispievajú k inováciám (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

# 4: Spätná väzba, ktorá je častá, konštruktívna a podporná

Inovácia sa zriedka vyskytuje v a Heuréka! moment. Namiesto toho pochádza zo série malých pozorovaní, rekombinácií nápadov a mini experimentoch, ktoré nám dávajú rýchlu spätnú väzbu, čo nám umožňuje prispôsobiť sa. Tento proces spätnej väzby a adaptácie je jeden zo štyroch krokov: Návrh, zostavenie, spustenie, analýza (Thomke, 2003). Potom začnite znovu. Pri veľkých projektoch sa cyklus môže vyskytnúť tisíckrát.

# 5: Rovnaké a veľkorysé odmeny a uznanie

Ako sme často ilustrovali v tomto stĺpci, vaše systémy musia podporovať vaše ciele. To znamená, že ak si prajete kultúru inovácií, musíte odmeniť a rozpoznať inovatívne správanie, vrátane riskovania, aj keď výsledky nie sú okamžite pozitívne.

To môže zahŕňať poskytnutie zamestnancom voľný čas na projekty vášne, ponúkanie zvýhodnení a propagácie tým, ktorí prispievajú k inovatívnym nápadom alebo verbálne oslavujú inovačné úsilie počas stretnutia tímu.

V jednom príklade Tucker a Edmonson (2003) zistili, že sestry stratili v priemere 33 minút za každú zmenu na zbytočnú prácu kvôli zabráneniu zlyhaniu. Niekoľko jednoduchých zmien mohlo vyriešiť tieto problémy, ale sestry boli tak vytlačené pre produktivitu, nemali čas na inovácie.

# 6: Absencia zbytočnej byrokracie

Byrokracia potláča inováciu dvomi spôsobmi. Vytvára dlhé časové oneskorenie a inštitucionálne vyvrcholenie, ktoré spomaľujú inováciu až na úroveň bezvýznamnosti a demotivuje inovátorov tým, že kladie cestné bloky do cesty. Veľkí lídri v oblasti inovácií považujú za svoju úlohu odstránenie byrokracie a podnecovanie neustáleho a rýchleho experimentovania.

Nedávno náš kolega vyjadril frustráciu v systémoch svojej organizácie okolo povolenia pracovného cestovania. Spomínal, že sa vyhýba potenciálne výnosným cestám, pretože by to vyžadovalo hodiny papierovania. Týmto malým spôsobom jeho organizácia trestala inováciu a ambície prostredníctvom byrokracie.

# 7: Podporná spolupráca

Konečným faktorom podpory inovácie je podporná spolupráca medzi tímami, jednotkami a divíziami. Naša obľúbená ilustrácia vychádza zo štúdie desiatich dobre zavedených technologických spoločností, ktoré spolupracovali s inými spoločnosťami na inováciách (Davis & Eisenhardt, 2011). Výskumníci zistili, že keď boli obe spoločnosti v partnerstve viac spolupracujúce, viedli k väčšej inovácii, meranej počtom patentov a hodnotení účastníkov. Partnerstvo s najväčšou mierou spolupráce viedlo k 18 novým patentom a 9-členným ratingom na 10-bodovom meradle v porovnaní s najnižšími úrovňami spolupráce, ktoré nemali nové patenty a hodnotenie 2.

__

To, čo milujeme o Amabileovom zozname faktorov, ktoré podporujú inováciu, je to, že nevyžadujú "artsy" prístupy. Môžu byť systematické a firemné – a keď sú na mieste, robia kúzlo tvorivosti. V našom ďalšom článku v tejto sérii sa pozrieme na to, ako môžu lídri a firmy podporiť zlyhanie (áno – vlastne ho podporiť) ako chovnú základňu pre inovácie. Ako sa dostanete kreatívnym? Povedzte nám na Twitteri @ ValuesDriven.

__

Referencie:

Amabile, T. (2011). Ako zabiť kreativitu. V S. Johnson (Ed.). Iniciátorová kuchárka: Essentials for Inventing What's Next, New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Ovplyvnite a tvorivosť v práci. Správna správa štvrťročne, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Dynamický komprimačný model tvorivosti a inovácie v organizáciách: dosiahnutie pokroku, vytváranie zmyslu. Výskum v organizačnom správaní,

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Objavovanie obchodného štúdia. Časopis vzdelávania manažmentu, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J.E. (2009). Učebné správanie na pracovisku: Úloha vysoko kvalitných medziľudských vzťahov a psychologickej bezpečnosti. Výskum systému a veda o správaní 26, 81-98.

Davis, D.P., & Eisenhardt, K.M. (2011). Rotačné vedenie a inovatívna spolupráca: Rekombinačné procesy v symbiotických vzťahoch. Správna správa štvrťročne, 56 (2), 159-201. dva: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K.R., Hochwater, W.A., & Mathys, N.J. (1997). Stretch ciele: čo ich robí efektívne? Akadémia vedenia spoločnosti Executive, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Prečo sa nemocnice neučia z neúspechov: organizačná a psychologická dynamika, ktorá bráni zmenám systému. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Experimentovanie a učenie. v Experimentálne záležitosti: Odblokovanie nových technológií pre inovácie. Boston: Harvard Business School Press, s. 89-128.