Proaktívny spôsob, ako motivovať zamestnancov a riadiť pozitívne správanie



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Ak chcete povzbudiť proaktivitu medzi zamestnancami, dizajn pracovných pozícií je veľmi dôležitým faktorom, ktorý môžu manažéri zvážiť.Getty

Podniky sú nasýtené – takmer utopené – informáciami a bombardované konkurenciou. Na zabezpečenie prežitia v týchto neistých časoch musia organizácie predvídať príležitosti a povzbudiť zamestnancov, aby prijali samoiniciované akcie zamerané na budúcnosť. Kým odmeny – finančné alebo iné – sa historicky dokázali ako účinný stimul pre proaktívne správanie v práci, je väčšia autonómia jeden z najefektívnejších spôsobov podpory inovatívneho myslenia; dávajú zamestnancom slobodu premýšľať o sebe a prídu kreatívne spôsoby, ako udržať organizáciu v pohybe.

Poskytnutie väčšej zodpovednosti za nové riešenia niektorým zamestnancom však môže mať negatívny vplyv, čo vedie k vyšším úrovňam stresu, odpojenia, nešťastia av konečnom dôsledku výraznému nedostatku inovatívnych myšlienok.

Dôvodom to vyplýva z rôznych spôsobov motivácie človeka.

Môj výskum, vykonávané prieskumom profesionálnych postojov a správania viac ako 200 pracovníkov so sídlom v USA, identifikovali dva veľmi odlišné typy proaktívneho správania. Vlastná proaktivita opisuje tých, ktorí sú primárne motivovaní z dôvodov priamo súvisiacich sami, ako sú príležitosti na kariérny postup, rozvoj zručností a prijímanie, zatiaľ čo tímová proaktivita opisuje tých, ktorí sú riadení tým, že prispievajú k spoločnému cieľu tým, že spolupracujú s kolegami.

To neznamená, že jeden typ proaktivity je cennejší než ten druhý. Namiesto toho najdôležitejšie zistenie mojej štúdie, ktoré manažéri musia poznamenať, je, že s cieľom spúšťať a podporovať tie veľmi žiadané proaktívne tendencie je dizajn pracovných pozícií veľmi dôležitým faktorom pre zamestnávateľov. Tí zamestnanci, ktorí nájdu najväčšiu povzbudenie a inšpiráciu zo zapojenia svojich kolegov, by mali byť zaradení do úloh, ktoré im umožnia spolupracovať s ostatnými, aby priniesli výsledky. Zatiaľ čo pre tých, ktorí považujú autonómiu za kľúčový motivátor, odmietanie príležitostí na riešenie problémov nezávisle od nich bude mať za následok oddelenie od svojich povinností, tímu a včas aj organizácie.

Znie to jednoducho; Aby sa zabezpečilo, že organizácie môžu podporovať obsah, kreatívny, nadšený a efektívny personál, musia zamestnávatelia prispôsobiť každú konkrétnu pracovnú úlohu tak, aby vyhovovali individuálnym preferenciám. Ale tu sa môžu vyskytnúť komplikácie. Prehodnotenie celej úlohy, ktorá by vyhovovala rozmerom zamestnanca, by sa dalo ľahko považovať za favoritismus inými osobami, kým príliš veľa úprav v jednej oblasti organizácie môže viesť k tomu, že úloha sa nebude vyrovnávať s organizačnými cieľmi.

Namiesto toho manažéri musia venovať čas na podporu otvorených a čestných diskusií, aby pochopili, či sú zodpovednosti zamestnancov v súlade s ich motiváciou. Ak nie, radšej by sa radšej mali diskutovať o revízii spôsobov, ktorými sa dá osloviť a dokončiť úlohu, a nie o radikálnych zmenách, ako je prepínanie pracovných pozícií alebo vyloženie zamestnancov – zavedenie väčších príležitostí pre spoluprácu pre tímových pracovníkov alebo stanovenie individuálnych cieľov a odmeny pre samoštartérov, aby ste dosiahli požadované výsledky.

V štádiu náboru musia zamestnávatelia venovať ďalšiu starostlivosť, aby podporili transparentnosť, aby získali presnú predstavu o tom, čo kandidáti zaujímajú. Otázky na rozhovor, ktoré skúmajú, čo by mohol robotníkovi hnať v profesionálnej práci, čo ich frustrovalo predchádzajúcej pozícii, ktorú zastávali a ako vnímajú úspech, môžu všetci pomôcť identifikovať správneho človeka pre túto prácu.

Poskytnutie väčšej vzájomnej závislosti je kľúčové. Namiesto poskytovania slobôd a odmien musí zamestnávatelia najprv premýšľať o tom, ako navrhnúť pracovné miesta tak, aby zodpovedali tej správnej osobe, aby mohli spúšťať svoju reaktivitu v spôsobe, akým si organizácia želá.

">

Na podporu povzbudenia medzi zamestnancami je dizajn pracovných pozícií veľmi dôležitým faktorom pre manažérov, aby zvážili.Getty

Podniky sú nasýtené – takmer utopené – informáciami a bombardované konkurenciou. Na zabezpečenie prežitia v týchto neistých časoch musia organizácie predvídať príležitosti a povzbudiť zamestnancov, aby prijali samoiniciované akcie zamerané na budúcnosť. Hoci odmeny – finančné alebo iné – sa historicky dokázali ako účinný stimul pre proaktívne správanie v práci, väčšia autonómia je jedným z najefektívnejších spôsobov podpory inovatívneho myslenia; dávajú zamestnancom slobodu premýšľať o sebe a prídu kreatívne spôsoby, ako udržať organizáciu v pohybe.

Poskytnutie väčšej zodpovednosti za nové riešenia niektorým zamestnancom však môže mať negatívny vplyv, čo vedie k vyšším úrovňam stresu, odpojenia, nešťastia av konečnom dôsledku výraznému nedostatku inovatívnych myšlienok.

Dôvodom to vyplýva z rôznych spôsobov motivácie človeka.

Môj prieskum, vykonaný prieskumom profesionálnych postojov a správania viac ako 200 pracovníkov so sídlom v USA, identifikoval dva veľmi odlišné typy proaktívneho správania. Vlastná proaktivita opisuje tých, ktorí sú primárne motivovaní z dôvodov priamo súvisiacich sami, ako sú príležitosti na kariérny postup, rozvoj zručností a prijímanie, zatiaľ čo tímová proaktivita opisuje tých, ktorí sú riadení tým, že prispievajú k spoločnému cieľu tým, že spolupracujú s kolegami.

To neznamená, že jeden typ proaktivity je cennejší než ten druhý. Namiesto toho najdôležitejšie zistenie mojej štúdie, ktoré manažéri musia poznamenať, je, že s cieľom spúšťať a podporovať tie veľmi žiadané proaktívne tendencie je dizajn pracovných pozícií veľmi dôležitým faktorom pre zamestnávateľov. Tí zamestnanci, ktorí nájdu najväčšiu povzbudenie a inšpiráciu zo zapojenia svojich kolegov, by mali byť zaradení do úloh, ktoré im umožnia spolupracovať s ostatnými, aby priniesli výsledky. Zatiaľ čo pre tých, ktorí považujú autonómiu za kľúčový motivátor, odmietanie príležitostí na riešenie problémov nezávisle od nich bude mať za následok oddelenie od svojich povinností, tímu a včas aj organizácie.

Znie to jednoducho; Aby sa zabezpečilo, že organizácie môžu podporovať obsah, kreatívny, nadšený a efektívny personál, musia zamestnávatelia prispôsobiť každú konkrétnu pracovnú úlohu tak, aby vyhovovali individuálnym preferenciám. Ale tu sa môžu vyskytnúť komplikácie. Prehodnotenie celej úlohy, ktorá by vyhovovala rozmerom zamestnanca, by sa dalo ľahko považovať za favoritismus inými osobami, kým príliš veľa úprav v jednej oblasti organizácie môže viesť k tomu, že úloha sa nebude vyrovnávať s organizačnými cieľmi.

Namiesto toho manažéri musia venovať čas na podporu otvorených a čestných diskusií, aby pochopili, či sú zodpovednosti zamestnancov v súlade s ich motiváciou. Ak nie, radšej by sa radšej mali diskutovať o revízii spôsobov, ktorými sa dá osloviť a dokončiť úlohu, a nie o radikálnych zmenách, ako je prepínanie pracovných pozícií alebo vyloženie zamestnancov – zavedenie väčších príležitostí pre spoluprácu pre tímových pracovníkov alebo stanovenie individuálnych cieľov a odmeny pre samoštartérov, aby ste dosiahli požadované výsledky.

V štádiu náboru musia zamestnávatelia venovať ďalšiu starostlivosť, aby podporili transparentnosť, aby získali presnú predstavu o tom, čo kandidáti zaujímajú. Otázky na rozhovor, ktoré skúmajú, čo by mohol robotníkovi hnať v profesionálnej práci, čo ich frustrovalo predchádzajúcej pozícii, ktorú zastávali a ako vnímajú úspech, môžu všetci pomôcť identifikovať správneho človeka pre túto prácu.

Poskytnutie väčšej vzájomnej závislosti je kľúčové. Namiesto poskytovania slobôd a odmien musí zamestnávatelia najprv premýšľať o tom, ako navrhnúť pracovné miesta tak, aby zodpovedali tej správnej osobe, aby mohli spúšťať svoju reaktivitu v spôsobe, akým si organizácia želá.